Непонятность их организации для клиентов. В некоторых банках телефон единой справочной спрятан где-то в глубинах сайта, поэтому о нем просто не знают (за исключением тех, у кого есть пластиковая карточка, на которой обязательно указан телефон справочной службы поддержки).
Для успешной работы колл-центра необходимы 2 составляющие: техническая – современное качественное оборудование, а также организационная – хорошо обученный персонал операторов. Если техническая и организационная стороны реализованы хорошо, то колл-центр как источник информации доступен. Кроме технико-организационной стороны важна и диалоговая составляющая, т.е. насколько операторы банка смогли помочь клиенту в простой житейской ситуации. Клиентам часто неохотно дают консультации, многое зависит от личности и настроения операциониста.
3. Сбой на линии или невозможность дозвониться. Соединение с оператором должно происходить моментально (или насколько возможно быстро). Согласно исследованию компании Финист , специализирующейся на исследованиях и консалтинге для финансового рынка, и call-центра "Горячие линии", дозваниваться в банки, по сравнению с исследованием, проведенным в январе-апреле 2006 года, становится все проще и проще. Количество результативных дозвонов с первого раза или с небольшим ожиданием на линии увеличилось на 24%, достигнув 57% от общего числа тестовых звонков.
В соответствии с другим исследованием оценки телефонной доступности банков этими же компаниями [10] лидерами доступности названы Промсвязьбанк и Инвестсбербанк. Среди наиболее крупных розничных банков, устойчиво наращивающих «близость к клиенту», — «ВТБ-24», МДМ-Банк, Альфа-банк, Райффайзенбанк. Однако многие крупнейшие банки, такие, как «Сити», Хоум Кредит, Сбербанк, Росбанк, Импэксбанк и «Русский стандарт», эту самую доступность пока еще не спешат демонстрировать.
В провинции дела с возможностью дозвониться до банка обстоят еще более критично. Подавляющее большинство региональных банков по качеству телефонии на порядок уступает московским конкурентам. Лишь немногие «провинциалы» — Запсибкомбанк, «Северная казна», ФИА-банк, «АК Барс» — пока еще готовы принять большую часть звонков. Как констатируется в исследовании, многие региональные банки работают по принципу «либо сразу, либо никак». То есть клиент либо сразу же попадает на телефонистку, либо идет сбой вызова. Это объясняется отсутствием технических возможностей для управления очередью звонков.
Однако и в Москве дозвониться до банка возможно далеко не всегда: многие линии перегружены и в трубках абонентов идут короткие гудки. В результате банки теряют клиентов.
4. Уровень подготовки операторов. В большинстве своем эти люди не из банковской среды и оплата их труда невысокая. Быть сотрудником колл-центра не слишком престижно, а работа нервная и напряженная, в результате – текучка операторов. Поэтому многие банки не решаются глубоко обучать таких сотрудников – не хотят растить кадры для конкурентов. Многие банки просто набирают неопытных студентов, которым предлагают поверхностный курс обучения. В этом случае ни современный колл-центр, ни продвинутые технологические решения не спасут клиента от некачественной услуги.
5. Восприятие call-центра не как бизнес-подразделения, а как расходной статьи.
Если под телефонное обслуживание клиентов не выделяются адекватные средства на расширение штата операторов, их обучение, техническую модернизацию, то call-центр скоро станет для банка мал. Это понимание постепенно приходит к топ-менеджменту банков: 45% банкиров, опрошенных в ходе исследования , сказали, что развитие call-центра для их банка связано с намерением расширять число клиентов и внедрять продажи услуг по телефону, то есть превратить телефонные контакты в бизнес-процесс. Чаще всего в банках используют либо крупные телефонные службы (более 40 операторов), либо, наоборот, небольшие (менее 20 операторов). 4 российских банка имеют центры с более чем сотней операторов. Удовольствие это дорогое: call-центр с 40–60 операторами обходится банку примерно в $1–1,2 млн. в год (создание одного рабочего места - $3–5 тыс; его содержание (зарплата оператора, расходы на IT-поддержку, помещение, амортизацию оборудования и проч.) — около $1,5 тыс. в месяц).
Чтобы найти компромисс между экономией и желанием иметь полноценный call-центр, некоторые банки используют аутсорсинг, в чем есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, такой формат позволяет принимать практически неограниченное количество звонков (расширение операторского пула, внедрение технических новаций — забота подрядчика, банк приходит «на готовенькое»). Так, например, работает Юниаструм Банк. С другой стороны, по оценке специалистов, «аренда» центра с 40–60 операторами обойдется примерно в $700–800 тыс. в год. Также система начинает давать сбои, как только банку требуется внедрять новые продукты и услуги и, соответственно, обучать «чужих» операторов новым премудростям развивающегося банкинга.
 
Рис. 3. Объем рынка аутсорсинговых call-центров России (2001-2007 гг.)
В топ-50 по объемам потребкредитования «чужими» call-центрами пользуются менее 20% банков. Остальные лишь изредка прибегают к их услугам для покрытия незапланированных нагрузок во время проведения масштабных рекламных акций и т.п.
По оценке РосБизнесКонсалтинг, объем рынка услуг аутсорсинговых call-центров в РФ в 2006 году удвоился и достиг $72 млн. Рост рынка рассмотрен на рис 3.

• 2009 Октябрь